Opéra de Paris 2005-2014 : Rapport Cour des Comptes

[sophia]

La Cour des Comptes publie son rapport décennal sur la gestion de l'Opéra de Paris (2005-2014) :

http://www.ccomptes.fr/Publications/Publications/L-Opera-national-de-Paris




SYNTHESE


S’agissant de la gouvernance et de l’exercice de la tutelle :

L’Opéra national de Paris (OnP) n’a pas connu depuis 2005 d’évolution majeure dans ses missions et son organisation. Le conseil d’administration fonctionne bien même si l’existence d’un comité financier réunissant l’établissement et ses tutelles réduit quelque peu l’intensité des débats qui s’y tiennent. La nomination du futur directeur comme directeur délégué, avant sa prise de fonction, prévue par les statuts, assure une préparation satisfaisante des futures saisons mais la durée de ces fonctions (jusqu’à trois ans) semble toutefois, à l’usage, trop longue. Le périmètre des attributions du directeur délégué devra aussi être précisé afin d’éviter le renouvellement des dysfonctionnements observés lorsque M. Joel exerçait les fonctions de directeur délégué auprès de M. Mortier, directeur. Le départ de M. Joel un an avant l’échéance prévue ainsi que d’une partie de ses proches collaborateurs a engendré des coûts importants pour l’établissement en 2014. Il importe de rechercher les solutions juridiques et statutaires permettant d’assurer, le cas échéant, le renouvellement des équipes dirigeantes à un coût plus compatible avec le contexte financier contraint. Si les tutelles exercent pleinement leurs responsabilités dans le cadre du comité financier ou par un encadrement des effectifs et du budget de l’établissement, il est regrettable que le contrat pluriannuel de performance entre l’État et l’établissement, annoncé dans le cadre du projet de loi de finances initial chaque année ait été repoussé pendant une dizaine d’années. À défaut, les lettres de mission adressées par le ministère aux directeurs successifs et les réflexions stratégiques conduites au sein de l’établissement ont partiellement pallié cette lacune. Le ministère de la culture et de la communication et l’établissement sont enfin parvenus à élaborer un contrat d’objectifs et de performance couvrant la période 2016-2018, qui devrait être signé au cours du premier trimestre 2016. Les objectifs et indicateurs envisagés à ce jour vont dans la bonne direction.


S’agissant des activités :

La politique artistique de l’Opéra national de Paris est assez proche de celle des autres grands opéras dans le monde, avec une spécificité liée à l’importance des ballets. Depuis une vingtaine d’années, elle donne lieu à des objectifs quantitatifs qui ont peu varié et sont, pour l’essentiel, atteints. Ils seront très opportunément accompagnés d’objectifs financiers dans le cadre du futur contrat d’objectifs qui garantiront leur soutenabilité. Pour mesurer les coûts et la rentabilité de ses spectacles, l’établissement dispose d’outils (comptabilité analytique, budgets de production) parmi les plus performants observés dans le secteur de la culture. La comptabilité analytique pourrait toutefois être utilisée, plus qu’actuellement, comme un outil de gestion et de pilotage de l’activité. Le financement des spectacles s’est fortement amélioré depuis 2005 avec une certaine maîtrise des coûts de production, une très forte progression des recettes de billetterie et un solde de production de plus en plus bénéficiaire. Si les recettes de billetterie parviennent à couvrir les frais variables des productions (mise en scène, décors, costumes, distribution notamment) pour la presque totalité des spectacles, elles ne couvrent qu’environ 40 % des coûts complets qui incluent la rémunération des salariés de l’établissement contribuant aux spectacles (ballet, orchestre, chœur, agents de la direction technique et de celle des costumes) et, plus généralement, l’ensemble des frais de structure de l’établissement. Après la forte augmentation des tarifs décidée en 2004, la progression au cours des dix dernières années a été plus régulière mais importante avec un certain équilibre entre deux objectifs contradictoires : le développement des ressources propres et la modération des tarifs pour élargir l’accès du public à l’opéra et à la danse. Des efforts de réduction des coûts ont été réalisés avec l’augmentation du nombre de spectacles coproduits, achetés ou loués, une réduction des frais liés aux distributions lyriques ainsi qu’une rationalisation de la politique de stockage des décors et des costumes. Quelques pistes d’amélioration doivent être explorées. S’agissant des coûts, trop de nouvelles productions, notamment lyriques, ne donnent lieu à aucune reprise (40 %) ou à une seule reprise (26 %). Compte tenu des coûts de production élevés, a fortiori en coûts complets, l’Opéra ne peut plus se permettre une telle politique et doit désormais mieux amortir ses spectacles dans le temps. En outre, la politique de déclassement des productions manque parfois de cohérence, eu égard notamment à la nécessité pour l’institution de disposer d’un répertoire étendu d’œuvres lyriques majeures, et doit faire l’objet d’une meilleure information du conseil d’administration. Enfin, la maîtrise des coûts de production serait améliorée si l’établissement disposait d’une connaissance du coût de fabrication par ses ateliers des décors et des costumes. S’agissant des recettes, si les marges de progression des tarifs semblent assez limitées, sauf dans les catégories les plus chères pour les spectacles lyriques, des progrès peuvent être réalisés dans le processus de planification des saisons. Il est en outre souhaitable d’augmenter le nombre de spectacles ou de représentations données dans une saison, pour mieux amortir les productions. À cette fin, l’établissement doit s’employer, pendant la durée du prochain contrat d’objectifs et de performance, à faire évoluer l’organisation et les temps de travail, dans le respect de ses objectifs financiers. L’activité audiovisuelle a connu un développement au cours du mandat de M. Joel avec la diffusion de spectacles dans les cinémas et la création d’une filiale « Opéra de Paris production ». Cette dernière n’a toutefois pas connu le succès attendu en raison de deux circonstances défavorables : l’impossibilité de recevoir des ressources du mécénat et celle de bénéficier des aides à la production (aides du Compte de soutien aux industries de programmes COSIP) ; sa dissolution est prévue. D’une manière générale, l’activité audiovisuelle ne dégage pas de bénéfices nets et reste donc essentiellement un moyen d’élargir la diffusion de ses spectacles. Le développement du mécénat dans ce domaine et une renégociation à la baisse des droits des artistes sur les captations apparaissent comme les préalables à un redressement des résultats de cette activité. Le projet de « troisième scène » lancé en 2014 a pour objet de mieux exploiter les ressources de la diffusion numérique en cherchant notamment à attirer, par des reportages et films d’auteur, un nouveau public.


S’agissant des ressources humaines :

L’effectif de l’Opéra comprend aujourd’hui environ 1750 agents, ce qui témoigne d’une très forte internalisation des activités, notamment pour la confection de décors et de costumes. Le taux d’encadrement est très élevé et l’ancienneté en progression au cours des dernières années ; ces caractéristiques contribuent au niveau élevé de la masse salariale. La perspective de nombreux départs à la fin de la décennie doit être mise à profit par l’établissement pour inverser la pyramide des âges et adapter le niveau d’encadrement à ses besoins réels. Depuis 2008, l’établissement applique une réduction de ses effectifs, en procédant au gel des postes vacants essentiellement dans les directions administratives et techniques. La poursuite de cette politique sur la période 2015-2017 (suppression de 30 postes) le contraint à une réflexion plus structurelle sur l’évolution de ses activités et sur l’organisation de ses services. Les conditions d’emploi sont définies par une convention collective spécifique à l’établissement et une soixantaine d’autres textes conventionnels qui mériteraient une consolidation. Le nombre de «services» annuels réalisé par les musiciens de l’orchestre est inférieur à celui dû au regard de la convention collective ; il en est de même pour le temps de travail des techniciens «modulants» dans certains services. L’établissement doit, d’une manière générale, s’attacher à planifier l’activité des agents au plus près des temps de travail prévus dans la convention collective et ses avenants. Par ailleurs, la justification du régime de travail à 175 jours accordé à certains cadres est incertaine. Enfin, le taux d’absentéisme est en augmentation pour certaines catégories d’agents. La rémunération des agents a progressé de manière assez significative au cours de la période examinée. Outre la rémunération de base, les agents bénéficient d’une prime de fin d’année équivalent à un treizième mois, d’une prime d’intéressement et de primes et indemnités nombreuses et diverses. La gestion de ce régime indemnitaire est complexe, d’autant que certaines d’entre elles résultent de négociations ponctuelles. Un effort de simplification est souhaitable. En outre, l’établissement peine à fournir les fondements juridiques de ces différentes primes et indemnités et des barèmes appliqués. Une remise en ordre s’impose. Outre ce régime indemnitaire, les agents ont bénéficié des mesures d’accompagnement de la réforme du régime de retraite de l’Opéra de Paris décidée en 2008, dont le coût cumulé sur la période 2009-2014 est élevé, puisqu’il atteint 13,3 M€. En dépit de la baisse de ses effectifs, l’établissement n’est pas encore parvenu à stabiliser sa masse salariale qui, représentant environ 70 % de ses dépenses, obère de ce fait ses marges de manœuvre financières dans un contexte de baisse des subventions de l’État. En outre, la progression de la dette de l’établissement vis-à-vis de ses salariés au titre du compte épargne temps (CET) est inquiétante, même si l’établissement estime qu’elle devrait se ralentir quelque peu.


S’agissant de la politique immobilière :

L’établissement dispose d’un schéma prévisionnel de stratégie immobilière (SPSI) et de programmes annuels d’investissement (PPI) actualisés. Le contentieux lié aux façades de l’Opéra Bastille, né au moment de l’inauguration du bâtiment, a été clos pendant la période sous revue, l’indemnisation reçue ayant permis de couvrir le coût des travaux. La question du transfert de la maîtrise d’ouvrage du Palais Garnier de l’opérateur du patrimoine et des projets immobiliers de la culture (OPPIC) à l’établissement, qui restait pendante alors que l’ensemble des parties prenantes en admettait le principe, vient d’aboutir. Après avoir envisagé la fermeture pendant plusieurs mois de l’Opéra Bastille à la fin des années 2000 pour réaliser des travaux de modernisation des installations, l’établissement a finalement pu éviter cette contrainte par un renforcement de la maintenance lourde. Des travaux de grande d’ampleur ne sont pas envisagés avant 2020, soit trente ans après l’inauguration de ce bâtiment, mais les enjeux, notamment en termes de sécurisation des bâtiments, restent importants d’ici cette échéance. Le financement des investissements a connu une évolution marquée par un effacement progressif des subventions de l’État, ramenées à un niveau très bas (1,5 M€ par an), au profit d’un autofinancement par l’établissement. Cette évolution présente toutefois quelques limites, qui se sont traduites, à deux reprises au cours des dernières années, à des prélèvements sur le fonds de roulement. A ce stade, le financement du programme d’investissement quadriennal de l’établissement reste incertain. Le projet annoncé par le ministère en 2011 d’utiliser la salle modulable de l’Opéra Bastille, coquille vide du fait de l’abandon à la fin des années 1980 du projet de création d’une salle destinée à la création contemporaine au profit de la Comédie-Française, a été abandonné dès 2012. Aucune autre utilisation de cet espace n’est envisagée à ce jour. Toujours désireux de trouver un lieu pour implanter une salle modulable pour la Comédie-Française, le ministère envisage d’utiliser le site des Ateliers Berthier, utilisé par l’Opéra comme plateforme logistique pour le Palais Garnier. Ce projet, actuellement à l’étude au ministère, implique non seulement l’aménagement de cette salle mais le réaménagement des installations de l’Opéra sur un ou plusieurs autres sites, notamment sur une parcelle proche de l’Opéra Bastille. Le contenu du projet définitif, qui devrait être présenté courant 2016, son financement et ses conséquences en termes de réorganisation logistique pour l’Opéra restent inconnus à ce jour.


S’agissant de la situation financière ainsi que de la gestion administrative et financière :

La situation financière de l’établissement reste tendue avec des résultats bénéficiaires, à l’exception de deux exercices largement déficitaires (2009 et 2013). Si la subvention de fonctionnement de l’État est en diminution sensible depuis 2010, l’établissement a su développer et diversifier ses ressources propres, notamment les visites du Palais Garnier, les locations d’espaces, les redevances d’occupation et concessions, qui ont pour la plupart fait l’objet de renégociations. Les ressources du mécénat ont, elles-aussi, fortement progressé. La répartition des tâches avec l’association pour le rayonnement de l’Opéra de Paris (AROP) manque quelque peu de lisibilité mais fait toutefois l’objet d’une convention-cadre qui la sécurise. Les dépenses de l’établissement sont majoritairement liées à la masse salariale. Les frais de réception et les frais de taxis ont atteint des niveaux assez élevés ces dernières années. Si des mesures de sensibilisation ont été prises récemment par l’établissement, celui-ci doit veiller à ramener ces dépenses à un niveau plus compatible avec les contraintes financières actuelles et assurer la vérification systématique des relevés de dépenses, notamment de taxis. Si les textes régissant les achats de l’établissement ont fait l’objet des adaptations nécessaires pour être en conformité avec l’ordonnance de 2005, l’établissement n’a pas été en mesure, pendant la période examinée, d’assurer le respect des seuils de mise en concurrence. La mise en place en cours d’un système d’information financier plus performant constitue une opportunité pour y remédier rapidement. La politique d’achat a fait l’objet de plans d’action au cours des dernières années en vue de réaliser des économies mais ces efforts restent insuffisants. Il convient donc d’achever le processus de globalisation des achats et d’établir une cartographie les concernant, afin de mieux définir le périmètre des marchés à passer. La fonction financière est très décentralisée depuis une vingtaine d’années, ce qui permet une responsabilisation des directions de l’établissement mais ne garantit pas l’emploi optimal des agents administratifs, surtout dans les services à faible volume d’activité financière. La création d’un service facturier au sein de l’agence comptable qui vise à une rationalisation de ce volet de la gestion financière doit être effective début 2016, ce qui constitue un progrès. S’agissant de la qualité comptable et financière, l’Opéra national de Paris n’est pas aussi avancé que d’autres établissements, en raison d’une mobilisation insuffisante de la direction au cours des dernières années. Si l’agence comptable est parvenue à établir une cartographie des risques ainsi qu’un plan de contrôle interne et a modernisé un certain nombre de procédures comptables, elle n’a pas encore mis en place un contrôle hiérarchisé de la dépense, permettant de cibler ses vérifications. Contrairement à d’autres grands opérateurs culturels, l’établissement ne s’est pas engagé dans la voie de la certification des comptes et n’a pas encore pris les mesures visant à réaliser un inventaire physique de ses biens immobilisés.

[Bernard45]

"Son pilotage stratégique s’est structuré".

Comme c'est beau !!!

[Kate]

[Alexis29]

Pardon je ne suis pas un ami des chiffres et donc pas sûr de bien comprendre, le rapport parle de 466 jours d'absences pour la totalité des étoiles sur quelle période ? la totalité de 2005 - 2014 ?

[Kate]

Seulement sur la saison 2013-2014 a priori.
Le rapport revient à un autre endroit sur l'absentéisme des danseurs, supérieur à celui des autres personnels, mais en même temps c'est une population sujette à blessures, donc cela n'a rien de très surprenant.

[sophia]

C'est sur la saison 2013-2014.
Il faut diviser 466 par 20, ce qui donne une moyenne de 23,3 jours d'arrêt par danseur. Il suffit d'une blessure grave d'un ou deux d'entre eux pour faire exploser cette moyenne.

[Alexis29]

merci pour vos réponses

[Bernard45]

Encore les frais de taxis...

http://www.lemonde.fr/economie/article/2016/09/15/pres-de-100-000-euros-de-frais-de-taxi-en-2014-pour-l-opera-national-de-paris_4997973_3234.html

[sophia]

D'autres détails "croustillants" dans Le Figaro.

[paco]

Le plus croustillant se trouve dans cette citation du rapport par Le Point :
"L'encadrement est particulièrement élevé dans certains services. C'est le cas de la direction de production, avec un taux d'encadrement de 79, 5 % (huit personnes du service sur dix sont donc des chefs !). Les chefs y sont partout. Les magasins d'accessoires comptent 2 chefs de service, 3 adjoints, 2 responsables d'atelier, 9 responsables de spectacles, 11 chefs d'équipe pour seulement 17 techniciens ! Leurs camarades des services « vidéo-son » de Bastille et Garnier n'ont rien à leur envier : 2 chefs de service, 1 chef adjoint, 3 adjoints, 3 sous-chefs, 7 responsables de spectacles, 17 chefs d'équipe pour seulement... 5 techniciens ! Conclusion un peu dépitée des sages de la Rue Cambon : « Ce haut niveau de qualification et cette importance de l'encadrement contribuent à expliquer l'importance de la masse salariale de l'établissement et, partant, du coût complet de ses spectacles ». En clair : quelques chefs et sous-chefs en moins, ce pourraient être quelques euros en moins sur le prix des places à Garnier ou Bastille."

Cela me rappelle la blague sur l'équipe d'aviron où à la fin il n'y a plus que des barreurs et plus qu'un seul rameur...

http://www.lepoint.fr/societe/l-opera-de-paris-ce-monstre-administratif-15-09-2016-2068645_23.php

[PetitCygne]

Qu'est-ce qu'on entend exactement par "service" en ce qui concerne les danseurs ? On lit qu'ils en doivent 35 par mois.

[sophia]

Je crois que c'est un bloc d'heures d'une durée fixe (par exemple 3h de répétition).

[JMJ]

[CatherineS]

les services sont des blocs de trois heures de répétitions. Généralement l'après-midi, ils ont deux services quand ils n'ont pas spectacle 13h00-16h00 et 16h30-19h30.

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[Delly]